INTERVISTA CON RICCARDO BELLONI
Presidente ed Executive Partner di MEGA HR Consulting Group

	Riccardo Belloni opera da oltre 30 anni nell'ambito della Consulenza Direzionale nell’area delle Risorse Umane ed è stato Partner di prestigiose Società di Consulenza italiane. Nel 1995 ha fondato MEGA HR Consulting Group, il cui “core business” è: Executive Search Search and Selection HR Development Management Consulting

1. Rispetto alla sua esperienza, come è cambiato il mondo della selezione in questi ultimi anni? Cosa chiedono oggi le aziende?

Il mondo della selezione è cambiato soprattutto in relazione ai processi che lo governano: la gestione informatizzata delle attività, dei curricula, dei questionari e dei test, ha reso la nostra attività più snella e flessibile.

Oggi possiamo accedere, agevolmente ed in pochi secondi, ad informazioni che richiedevano sforzi mnemonici ed un enorme lavoro cartaceo.

Inoltre, si sono modificati anche i nostri interlocutori abituali (i candidati che selezioniamo), perché molto più informati che in passato; siano essi manager affermati o neolaureati alla ricerca del primo lavoro, che vengano nel nostro studio per le interviste o che incontriamo presso le aziende clienti, sono quasi sempre persone che hanno già le idee chiare rispetto alle tecniche di selezione – colloqui di gruppo, assessment, valutazione del potenziale, test – perché si sono preparati attraverso letture, career day ed orientation workshop.

Sono cambiati anche i nostri rapporti con i Clienti, con i manager e professional aziendali che coordinano i progetti di selezione: oggi sono professionisti molto più esigenti e propositivi che nel passato, e ciò rende più impegnativo ma anche più stimolante e creativo il nostro lavoro.

2. Quali sono i requisiti che oggi le aziende cercano nei giovani neolaureati e nei manager di alto profilo?

Dai neo, le aziende si aspettano “il talento” che è poi un mix di energia, voglia di fare, curiosità, capacità di apprendimento teorico-pratico, facilità di relazione formale e informale, conoscenza delle lingue, orientamento per l’innovazione e, naturalmente, disponibilità ai trasferimenti in Italia e all’estero.

Dai manager, si aspettano anche di più; ricercano padronanza delle competenze tecniche e professionali, profonda conoscenza di mercati e scenari di riferimento, ma soprattutto la capacità di gestione autorevole del dissenso, di identificazione piena con gli obiettivi ed i valori dello specifico contesto aziendale, di coordinamento dei gruppi, di interazione con le differenti psicologie ed etnie, di gestione dello stress legato al cambiamento ed alle decisioni importanti, e quella flessibilità, intesa come adattamento al contesto, che è indispensabile per captare e poi governare, i mutamenti dello scenario economico/produttivo aziendale, oggi sempre più repentini.

3. L’Intelligenza Emotiva può rappresentare un valido supporto per i manager del futuro che desiderano accrescere le proprie skill e la propria efficacia personale?

Attraversiamo periodi socio-culturali di crescente instabilità, dove il mutamento radicale è regola e dove, per sopravvivere e per pilotare (non subire) gli eventi, dobbiamo salvaguardare il nostro equilibrio emotivo.

Coloro che ricoprono posizioni di responsabilità apicale, o che hanno davanti un lungo e faticoso percorso di carriera, devono essere in grado di fronteggiare, senza subire, rebound psicologici negativi, rapporti con interlocutori difficili, con collaboratori poco costruttivi, con competitor aggressivi, con situazioni di potere da decodificare e gestire.

Proprio per questo la self efficiency e il benessere mentale, e quindi la capacità di gestire i registri emotivi del comportamento, diventano punti di snodo insostituibili nella riuscita professionale. L’Intelligenza Emotiva diventa quindi un’abilità decisiva per proteggere e conservare noi stessi in maniera efficace, e per incrementare, significativamente, la performance individuale.

4. Mi può raccontare un aneddoto in cui un manager avrebbe potuto usare, ma non l’ha fatto, la sua Intelligenza Emotiva per risolvere al meglio una situazione delicata?

Posso fare riferimento a ben due situazioni.

La prima riguarda un manager dell’editoria. La sua forte competenza tecnica lo porta ad un rapido percorso di carriera diventando, relativamente giovane, Responsabile dei sistemi informativi di una società appartenente ad un gruppo multinazionale. E’ ad un passo dall’assumere la posizione di responsabile I.T.C. del gruppo, quando entra in conflitto con l’Amministratore Delegato. Non riesce a gestire la frustrazione derivante dal rapporto con una persona particolarmente direttiva ed autoritaria; dopo qualche segnale premonitore del contrasto aperto si arriva ad un vero e proprio scontro verbale, in occasione di una riunione del Comitato Direttivo. A distanza di due anni, nel raccontarmi quell’episodio, gli si alterava ancora la voce e la mimica facciale.

Quell’episodio ha segnato la fine della sua carriera, almeno in quell’azienda. Non è più riuscito a recuperare né il rapporto con l’A.D. né la sua posizione aziendale; ha dovuto, suo malgrado, cercare altre opportunità di lavoro. Intelligenza Emotiva significa consapevolezza di un problema, e qui il manager protagonista dell’episodio era stato efficace, ma significa anche prendere in mano la situazione prima che sia troppo tardi, gestendo anche emozioni non piacevoli. Se non si riesce ad avere un controllo su quest’ultimo processo, si rischia di diventare vittime delle situazioni e non protagonisti!

Il secondo episodio riguarda un Top Manager Operations di un gruppo industriale. E’ la convention annuale e, prima della cena, sale sul palco per leggere un draft sui risultati dell’anno. Inizia a parlare e poco dopo si interrompe…si ferma ….e poi si blocca…sono attimi eterni di imbarazzo generale…poi abbandona la scena e a niente servono le esortazioni dei più stretti colleghi, non ce la fa a tornare sul palco…E’ l’inizio della fine…dopo qualche settimana si mette in malattia…la sua immagine professionale è pressoché distrutta.

Ma qual è la causa? Un momento di impasse o un tratto caratteriale? Difficile dirlo ma sicuramente una fragilità emotiva non compatibile con una posizione di caratura manageriale. Anche in questo caso qualche segnale premonitore si era già visto…l’insicurezza e il senso di inadeguatezza per un ruolo di rilevo erano già emersi. In questa storia emerge, in tutta la sua forza, l’emozione come informazione utile da considerare al fine di scegliersi il miglior futuro possibile. In altre parole, l’Intelligenza Emotiva risulta essere “controllore e guida del nostro percorso personale e professionale”.

5. Nel libro “La competenza nel lavoro” di Spencer e Spencer, è scritto: “è possibile insegnare ad un tacchino ad arrampicarsi sugli alberi, ma è meglio assumere uno scoiattolo”. Cosa ne pensa? Secondo lei è importante selezionare persone già con alto potenziale emotivo?

E’ senz’altro utile selezionare candidati con alto potenziale, anche se non ci aspettiamo, soprattutto dalle persone più giovani, un perfetto autocontrollo nelle situazioni ad elevata valenza emotiva. Dobbiamo immaginare queste persone di 25-30 anni, dopo un percorso di “addestramento sul campo” di alcuni anni, durante il quale avranno modo, sollecitati dagli eventi e con i supporti formativi, di bilanciare meglio i loro gap emozionali, arrivando ad esempio, a saper manifestare con forza il dissenso senza scomporsi e senza scatenare conflitti inutili e psicologicamente faticosi. Certo, poter contare sin dall’inizio su una facilità di espressione e comunicazione delle emozioni, è preferibile, sia in un’ottica a breve termine, mi riferisco ad una riduzione significativa dei tempi e dei costi relativi alla fase di inserimento della persona, sia in un’ottica a lungo termine, nella gestione e nel controllo delle situazioni più delicate.

Con i manager più strutturati il discorso è molto diverso; per posizioni di elevato standing professionale e manageriale, cerchiamo la capacità di comunicare a tutti i livelli di difficoltà: nelle fasi di pressing, quando mancano le informazioni necessarie e bisogna comunque decidere, quando la complessità e l’imprevisto diventano una minaccia, quando i rapporti interpersonali sono ambigui e vanno chiariti. Da non sottovalutare, inoltre, l’utilizzo dell’Intelligenza Emotiva per la creazione di un buon clima lavorativo: risulta superfluo citare gli innumerevoli studi che fanno luce sulla relazione esistente tra il clima lavorativo e la performance!

6. Quali sono i passi che Mega HR sta compiendo per aiutare i propri candidati a lavorare sull’Intelligenza Emotiva?

Utilizziamo tutti gli strumenti di valutazione della gestione delle emozioni, dell’autocontrollo e della comunicazione non verbale a nostra disposizione; abbiamo il riscontro nelle classiche prove di assessment (discussioni di gruppo ed interviste individuali, interview simulation, analisi di casi, testi specifici sull’Intelligenza Emotiva, conferenze in italiano e in inglese).

Raccolte queste informazioni, cerchiamo di definire, con incontri di counselling, i piani formativi e di coaching, intervenendo sull’individuo e sul suo gruppo organizzativo di riferimento (capi, clienti interni-esterni, collaboratori).

7. Perché è importante, secondo lei, misurare con strumenti rigorosi e scientifici, le proprie competenze emotive?

Le modalità di gestione delle nostre emozioni e dei comportamenti che ne derivano, fanno la differenza tra una vita armonica - sul lavoro e fuori del lavoro - ed una vita arida, frustrante, piena di ansia e scontentezza. La serietà degli strumenti utilizzati diventa quindi la componente decisiva ed imprescindibile perché questi fattori, decisivi per la vita del singolo, siano rilevati in maniera accurata. E’ necessario che la misurazione si fondi sulla scientificità del metodo.

Dobbiamo fare tutti gli sforzi possibili, come professionisti di Risorse Umane, per affinare i nostri strumenti e per renderli più rigorosi e finalizzati al miglioramento delle competenze emotive?

Mi scusi,…ma la domanda è retorica e la risposta è scontata!